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績效輔導體系研究建設

時間:2018-11-02   作者:楊秀清 錄入:楊秀清  瀏覽量:35 下載 入選文集

績效考核正處于中小型企業的過渡階段,有很多企業目前只做了績效指標設定及績效考核這兩個環節,缺少了績效輔導這個環節,最終未能達成設定的績效指標,其核心原因是績效輔導在關鍵的時候沒有起到關鍵的功效。如果說績效考核讓你的工作充滿陽光、活力,那么績效輔導就在達成績效指標的過程中起到一種引導與鋪墊的作用。因此,績效考核與績效輔導是相互融為一體不可分割的兩部分,如果說績效考核是企業的導航標,那么績效輔導就是一種以教化、以實踐,可靠而有效的轉化力量。

一、績效輔導的定義

績效輔導是在績效指標、績效考核方法確定后需要做的一份工作,你總不能拿著制定的考核指標和考核形式直接去問各部門員工拿業績;而是通過對接各部門負責人,找到共同的方法,讓員工有效地達成指標。績效不是一種壓力,而是一種動力,是大家共同促進達成目標的一種動力,核心是績效輔導在這個過程中起到了關鍵性的作用。

二、績效輔導的目的及作用

績效輔導幫助企業搭建起實現績效指標的橋梁,為企業規范化管理做到落地執行型鋪墊,減少員工報怨、營運異常,全面提高企業經濟效益、員工收入,做到對企業、對員工有個長期的安全保障。

三、中小型企業目前對績效考核、績效輔導的認識

1.      決策層(總經理)對績效的認識:

A.      初期~中期(所謂的盈利階段):總經理的態度是賺錢才是硬道理,管不管理、績不績效、輔不輔導有什么用,不賺錢一切都空談;

B.      市場瓶頸期(供過于求階段):因為市場競爭大,庫存積壓太多,總經理的態度是營銷人員必須跟客戶把酒喝好,酒喝好了訂單才能有保障;

C.      衰退期(虧損階段):出現大量的投訴退貨,喝酒也沒有用了。總經理的態度是我的企業出了什么問題,開始到處聽課,甚至找培訓機構來打造,要求做績效考核。

2.      執行層(管理層)對績效考核、績效輔導的認識:

A.      初期~中期(所謂的盈利階段):部門經理的態度是做什么績效,能賺多少錢,管什么管,公司有錢賺,員工聽話就OK

B.      市場瓶頸期(供過于求階段):因為庫存積壓太多,供過于求,部門經理的態度是必須跟客戶的關系搞好,把品牌與質量影響基本忽略不計,認為搞好關系才是解決問題的唯一途徑,搞績效輔導是沒用的;

C.      衰退期(虧損階段):出現大量的投訴退貨,經常工作上受到指責,開始對管理有些新的認識,認為可以償試做績效考核;但做績效考核是人力資源部的事,落不落地都是人力資源部一個部門的責任。

3.      基層管理對績效考核、輔導的認識:

A.      初期~中期(所謂的盈利階段):組長、職員的態度是不要跟我談什么績效,沒事找事做,公司賺錢才是關鍵的;

B.      市場瓶頸期(供過于求階段):高層沒有跟客戶搞好關系,訂單越來越少了,工資低了是不是該考慮跳槽了,做績效搞那么嚴有什么用?

C.      衰退期(虧損階段):出現大量的投訴退貨,一切都是高層的責任;客戶關系沒搞好,老是退貨,還怪我們質量沒做好,公司搞什么績效更煩人。

4.      基層員工對績效考核、輔導的認識:

A.      初期~中期(所謂的盈利階段):公司很賺錢,搞什么績效,公司是在浪費錢;

B.      市場瓶頸期(供過于求階段):都是管理人員沒搞好,做什么績效,現在訂單都沒有了,吃閑飯的太多有什么用;

C.      衰退期(虧損階段):出現大量的投訴退貨,別找我,都是組長叫我怎么做就怎么做的,都是他們的責任,做什么績效亂搞成這樣的。

四、對中小型企業調查研究的總結:

    中小型企業目前對績效考核的認識基本上為零。就算有些公司在做績效也是沒有定指標,憑感覺在打分,定了指標的就是到了月底直接拿指標和考核形式去問員工要業績,帶來的只有員工的報怨,公司管理和業績幾乎看不到有在提高。因此,在績效考核中績效輔導才是關鍵所在,離開了有效的輔導,績效考核是無效的。

五、績效體系的搭進

1.       薪酬體系的搭建:

(1)    薪酬體系架構(省略架構)

2)薪酬體系的具體說明

A.員工~總經理分12級,每級按工資系數設定工資;

B. 技術工程類分10級,每級按工資系數設定工資;

C 基本工資:“占全薪的40%~60%”;

D.崗位津貼:“占全薪的20%~30%”;

E.績效工資:“占全薪的20%~30%”;

F.  全勤獎、工齡工資、年終獎、帶薪年假、法定節假日從屬月工資額外的計提;

G.  福利保障按相關法律法規執行。

2.  績效考核方案

1)績效指標的制定(KPI考核,以生產部舉例說明

A.員工的考核指標(表格省略)

B.機長的考核指標(表格省略)

C.車間主任的考核指標(表格省略)

D.生產經理的考核指標(表格省略)

(2)    績效制定說明(以生產部舉例

A.      由總經理組織指標制定會議,人力資源經理、RH專員、生產經理、車間主任、機長人員要求出席;

B.      由生產經理、車間主任、機長人員共同協商,根據現有的生產狀況提出合理的指標,總經理復核無異議,人力資源部做好筆錄;

C.      會后人力資源部按規定形成部門指標性文件,送逞總經審批并加蓋公章;

D.     合格指標性文件一律送逞文控中心保管,副件下達生產部運行。

(3)    KPI績效綜合考核方法(以生產部舉例

A.      目前KPI考核方式都是以計劃完成率、工作失誤率等扣分制執行(每個項目10分制),扣一分就代表著績效工資的下降;

B.      KPI由生產部、人力資源部共同完成,每天必須做當天的勞動人數、機器設備、產量、材料損耗、產品合格率、違規操作等統計分析;

C.      周例會總結:“對于上周績效指標完成率做圖型分析,如果出現異常需提前做好改善措施,總不能月底直接向員工要業績是不現實的”;

D.     月底績效綜合考核分類(以生產部舉例):

a.   生產經理的考核方式:自評、人力資源部考評、總經理考評執行;

b.    車間主任考核方式:自評、生產經理考評、人力資源部考評執行;

c.    機長/組長考核方式:自評、車間主任考評、人力資源部考評執行;

d.   基層員工考核方式:機長考評、車間主任考評、人力資源部考評執行。

(4)    績效考核制度(以生產部舉例):

A.      績效考核必須是公平、公正、公開的進行,制訂每一項指標必須是人力資源部、生產部、總經理召開會議共同協商制定。

B.      做績效考核不單是制定指標、考核方法直接月底去找員工要業績,而是需要不斷的做績效輔導,讓員工達成指績效。扣分不是目的,達成指標才是目的。

C.      績效的出發點是挖掘員工的潛能,提高員工的積極性,以達成績效為目的。管理不能直罰不獎,需要做到賞罰分明。

D.     一切考核看數字化說話,以每月統計的生產數字做考核,不能簡單的憑感覺打分,需要排除員工怨言,做到公平公正。

E.      績效考核為月底最后一天下發績效考核表,由生產部、人力資源部共同執行完成,按三方平均分數計提績效工資。

月績效考核參考表格(省略) 

月績效改進參考表格(省略)

六、績效輔導工作的推進及研究

做好績效輔導將是HR需要解決考核工作的一個重要性議論話題,位于目前的中小型企業最核心的問題是對績效考核的認識不夠深入、抱有抵觸心理。我們該如何找到這把金鑰匙,開啟這扇門,讓績效考核推行順暢、達成業績指標?

1.      我們如何做好決策層(總經理)績效輔導思維工作?總經理支不支持績效考核直接性影響績效考核工作能不能落地執行。

A.      總經理最關心的是什么?當然是企業的利潤點。做績效考核實際就是給予各部門制定計劃目標,有了目標才有奮斗的方向,才有工作的動力,讓有能力的員工得到更多,讓沒有能力的員工受到淘汰;

B.      現金流的去向是總經理關心的問題,而我們做績效考核的目的就是對各部門形成規范性管理,有標準有目的的實操實控,解決不必要的損耗浪費、人員及設備閑置,降低運營成本;

C.      總經理希望每一次都能準時交貨、質量優良,沒有退貨。而做績效考核的目就是要解決人為的、非人為的質量問題,并且每次都能按計劃交貨;

D.     總經理不希望他的員工天天鬧意見、有分歧、上下不團結!而做績效考核的目的就是讓每一位員工都能發揮他的特長,拿到更高的收入,具有良好的核心價值觀。

如果以上總經理操心的四個問題你都能幫他解決掉,他沒有理由不支持你的工作。說服總經理,讓總經理明白你的用心良苦決定績效考核工作成功的1/3

2.      如何去銜接各個部門經理、主任、機長/組長,做好績效輔導在整個績效考核工作中起到相當重要的作用,占成功的2/3

A.      不要去突破他們的底線,學會尊重他們,不要把人際關系捅破,我們不是要去跟他們產生沖突。相反,我們是為企業互動起更友好的氛圍和友誼。

B.      我們不是為績效考核規范化管理下達總經理的命令,而是去幫助各部門解決問題,提高工作效率。因此,我們需要更多的了解他們工作中的困難,盡力去解決實際性問題。

C.      制訂績效考核方案、管理手冊需要多到一線去了解,多結合部門經理、主任建設性意見和建議。

D.     推行方案不要動不動就是總經理說了,而是要去跟各部門協商溝通,大家共同做責任分工去推動、修復,最終達到想要的效果。

E.      如果說你是他們碰到最大困難時的上帝/或救星,他們一定會感激你;如果你只是拿著總經理這支令箭對著他們居高臨下,他們一定會想辦法搬掉你這塊拌腳石。

3.      如何去做好一線員工(拿生產員工舉例)的績效輔導工作占成功的1/3,員工他最關心的是他的經濟收入、安全保障、晉升機會,他們不會聽你瞎扯。如果你只是拿著指標和考核方法去找他們要業績效,他們一定會怒火沖天。他們關心的并不是你怎么做績效,而是怎么樣達成績效,拿到更高的工資。因此,我們要為員工做好以下輔導工作:

A、你告訴他們為什么要制訂工作崗位職責?工作崗位職責是對每一個職務的工作事務具體明確化,讓他們知道每天該做什么不該做什么。

B、作業流程倒底有什么用?作業流程是根據一個部門的具體工作做明確的責任分工,形成每個控制點,讓大家分工協作,流動順暢,達成預期的目標。

C、機器設備的安全操作性,熟悉設備的操作方法才能對安全有保障,才能不規違規操作,才能不扣分;因此,我需要強調管理人員做好員工的手把手實操教導。

D、 日產計劃指標,每天的日產指標必須讓員工知道,連每天要做多少產量他們都不知道,你直接月底扣他們的分他們能沒有意見嗎?。

E、 作業指導書的作用,作業指導書是給予員工生產過程中起參照樣品的,你必須讓他們明白每一個客戶的工藝要求、質量標準,不是出了質量問題,產生了客戶退貨再找他們扣分做績效考核。

F、 現場5S、出勤制度也要先出文件、做培訓、再執行,讓大家明白了標準要求再做績效就不會有異議。

因此,讓員工知道你不是警察,而是他們一位親近的導師,請問還有什么辦不成的呢?

績效輔導推動著績效考核工作的實踐,考核方案不是一成不變,輔導的方法也不是一成不變,不同的企業,不同的狀況,采取不同的方案,不同的方法。什么是最好的?世界上永遠不會有最好的方案和方法,只要適應性的就是最好的。績效考核離不開績效輔導,績效輔導也離不開績效考核,他們是相互融為一體不可分割的兩部分,誰離開了誰都失去了它存在的意義。

作者簡介:楊秀清,男,漢族,出生于江西省、贛州市、興國縣客家人,早年畢業于《北京企業管理研究學院》工商企業管理專業系,大學本科學歷。從小熱愛文學、詩歌、管理哲學、四柱預測學、易經等,現為《中國書畫教育協會會員》《世界漢語言文學分會主席》《中國遠山文學特約作家》《作家前線公眾號簽約作家》《中國詩歌網注冊會員》《中華詩詞論壇注冊會員》《原創~中國作家網注冊用戶》《興國將軍網注冊會員》《愛我興國網注冊會員》《大江論壇網會員》《中國原創文學網注冊會員》《天涯社區注冊會員》部分作品已獲取中國科學院國家授時中心、及北京版權家科技發展有限公司版權證書。在多家企業從事過HR總監、生產總監、品控技術經理、及副總經理工作,熟悉科學性管理模塊,懂企業全盤性綜合管理工作。

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